หลังจากช่วงเวลา 2 ปีที่ผ่านมาที่องค์กรธุรกิจต่างเร่งปฏิรูปสู่ระบบดิจิทัล ราวครึ่งหนึ่งของผู้นำด้านไอทีในประเทศไทย หรือ 58% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 45%; ทั่วโลก: 50%) กล่าวว่าองค์กรของตนรู้ว่าจะต้องทำอย่างไรบ้างในการปฏิรูปคนทำงานสู่ระบบดิจิทัล แต่หลังจากที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว พนักงานหลายคนกำลังเจอปัญหาท้าทายในการก้าวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง สอดคล้องตามการสำรวจครั้งใหม่ของเดลล์ เทคโนโลยีส์ ที่ยิ่งกว่านั้นก็คือ มากกว่าสองในสามของผู้ตอบจำนวน 10,500 รายจากกว่า 40 ประเทศ เชื่อว่าองค์กรของตนประเมินต่ำเกินไปในเรื่องการทำให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงได้อย่างเหมาะสมในการวางแผนโปรแกรมการปฏิรูป
ผลสำรวจเน้นให้เห็นว่าช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเมื่อไม่นานมานี้ ทำให้บรรดาองค์กรธุรกิจและคนทำงานต้องการเวลาในการปรับตัว เตรียมใจ ก่อนที่จะเริ่มดำเนินการตามโครงการใหม่หรือโครงการที่หยิบมาทำซ้ำ แม้ว่าช่วงสองสามปีที่ผ่านมาจะเห็นถึงความมุ่งมั่นพยายามและความก้าวหน้าอย่างมากก็ตาม โดยผลวิจัยเน้นว่ายังคงมีแนวโน้มว่าการปฏิรูปจะเกิดการสะดุด โดยผู้ตอบในประเทศไทย 69% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 72%; ทั่วโลก: 64%) เชื่อว่าการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากคนในองค์กรอาจทำให้การปฏิรูปไม่ประสบผลสำเร็จกว่าครึ่งของผู้ตอบในประเทศไทยจำนวน 54% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 62%; ทั่วโลก: 53%) กลัวว่าจะตัวเองจะถูกปิดกั้นจากความก้าวหน้าของโลกดิจิทัลเนื่องจากขาดผู้ที่มีอำนาจ/มีวิสัยทัศน์ที่เหมาะสมจะนำโอกาสมาใช้ให้เกิดประโยชน์ และเรื่องนี้ก็ทำให้โมเดล As-a-Service กลายเป็นทางเลือกที่น่าสนใจสำหรับหลายธุรกิจ
“ในการสร้างอนาคตที่ดีขึ้นและเหมาะสมสำหรับทุกคน เราต้องเข้าใจก่อนว่าความสำเร็จทางธุรกิจและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานนั้นคือสิ่งที่เชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก การวิจัยล่าสุดของเราแสดงให้เห็นว่าการปฏิรูปสู่ดิจิทัลที่ให้ความยั่งยืนเกิดขึ้นจากการมาบรรจบกันระหว่างคนและเทคโนโลยี การจะบรรลุความก้าวหน้าครั้งสำคัญอย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรต่างๆ ควรพิจารณาแนวทางใน 3 แง่มุมด้วยกัน ประการแรกคือมอบประสบการณ์การทำงานที่ต่อเนื่องและปลอดภัยให้กับพนักงาน ไม่ได้กำหนดว่าทำงานจากที่ไหน ประการที่สอง ช่วยขับเคลื่อนผลลัพธ์ของงานด้วยการนำเครื่องมือด้านเทคโนโลยีมาช่วยเพิ่มความสามารถให้กับคนเพื่อช่วยให้พนักงานมุ่งเน้นกับงานที่ทำได้ดีที่สุด ประการสุดท้ายคือการสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานด้วยวัฒนธรรมการทำงานที่เข้าอกเข้าใจรวมถึงความเป็นผู้นำที่แท้จริง” อามิต มิธา ประธาน เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น และGlobal Digital Cities เดลล์ เทคโนโลยีส์ กล่าว
“องค์กรส่วนใหญ่ทั่วโลก รวมถึงประเทศไทย ตระหนักดีถึงความจำเป็นในการปฏิรูปทางดิจิทัล แต่พวกเขาพบว่าการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลนั้นเป็นสิ่งที่ค่อนข้างยาก และบุคลากรที่อยู่ในองค์กรก็ไม่ได้ยอมรับการเปลี่ยนแปลงเสมอไป ความขัดแย้งระหว่างเทคโนโลยีกับมนุษย์นี้ประกอบกันขึ้นมาเพียงจากการแพร่ระบาดของโรค ทำให้สุดท้ายแล้วเราต้องเข้าสู่การทำให้ธุรกิจความสามารถตอบสนองต่อวิกฤติได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งนั่นก็ทำให้หลายๆ คนอ่อนแรงไปไม่ใช่น้อย” ฐิตพล บุญประสิทธิ์ กรรมการผู้จัดการใหม่ประจำประเทศไทย เดลล์ เทคโนโลยีส์ กล่าวเสริม “วันนี้ องค์กรธุรกิจที่ปรารถนาความสำเร็จอย่างยั่งยืนต้องถามตัวเองว่าพวกเขาจะสามารถช่วยพนักงานของตนนำทางไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่มากขึ้นต่อไปได้อย่างไร”
ปัจจุบัน นับเป็นช่วงเวลาที่องค์กรจะต้องประเมินสถานการณ์ก่อนที่จะเริ่มโครงการใหม่ในการปฏิรูปสู่ดิจิทัล เพื่อให้มั่นใจว่าคนทำงานจะได้รับการสนับสนุนและมีความเข้าใจชัดเจนเกี่ยวกับการดำเนินงานในขั้นตอนถัดไป
เปรียบเทียบเพื่อประเมินความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัล
เดลล์และผู้เชี่ยวชาญอิสระด้านพฤติกรรมได้ทำการศึกษาเกี่ยวกับการสำรวจความพอใจในการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลของผู้เข้ารับการสำรวจ และพบว่าคนทำงานในประเทศไทย 30% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 7%; ทั่วโลก: 10%) ตั้งแต่ผู้นำธุรกิจระดับอาวุโส ตลอดจนผู้มีอำนาจตัดสินใจด้านไอทีและพนักงาน กำลังดำเนินการตามโครงการปรับปรุงความทันสมัยให้กับองค์กร จำนวนน้อยกว่าครึ่งของคนทำงานในประเทศไทย 19% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 46%; ทั่วโลก: 42%) ตอบรับการเปลี่ยนแปลงอย่างช้าๆ หรือยังลังเลอยู่
ปัจจุบัน จากการสำรวจ คนทำงานทั่วโลกสามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มต่างๆ ได้ดังต่อไปนี้
| เกณฑ์มาตรฐานของการวัดระดับ Breakthrough(Breakthrough benchmark) | ||
| 1 | Sprint หรือกลุ่มที่ก้าวไปข้างหน้าด้วยความเร็วสูงสุด คือผู้ที่จะไล่ตามนวัตกรรมและเป็นผู้บุกเบิกการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีได้อย่างรวดเร็ว | ประเทศไทย 30%(เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น7%; ทั่วโลก: 10%) |
| 2 | Steady หรือกลุ่มที่มีความสม่ำเสมอหนักแน่น จะปรับตัวเพื่อรับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีตามที่ผู้อื่นเลือกให้ | ประเทศไทย 49%(เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 41%; ทั่วโลก: 43%) |
| 3 | Slow: Inclined to hold back and observe /deliberate. Slow คือกลุ่มที่เอนเอียงไปทางลังเลและสังเกตทีท่า/ไตร่ตรอง | ประเทศไทย 19%(เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 46%; ทั่วโลก: 42%) |
| 4 | Still หรือกลุ่มที่ค่อนข้างหยุดนิ่งกับที่ มีแนวโน้มที่จะคาดการณ์ถึงปัญหาล่วงหน้าและต่อต้านนวัตกรรมเทคโนโลยีที่นำเสนอจากที่รับรู้ถึงความเสี่ยง | ประเทศไทย 2%(เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 6%; ทั่วโลก: 5%) |
การศึกษาที่กำหนดเส้นทางข้างหน้า ส่งสัญญาณบ่งบอกถึงโอกาสสำหรับภาคธุรกิจในการมุ่งเน้นและก้าวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง โดยมีความก้าวหน้าครั้งสำคัญที่เกิดขึ้นจากการบรรจบกันของคนและเทคโนโลยีในสามส่วนด้วยกัน
1. การเชื่อมต่อ
ธุรกิจประสบความสำเร็จอย่างมากในเรื่องของการเชื่อมต่อ การประสานความร่วมมือและการทำธุรกิจออนไลน์ในช่วงของการแพร่ระบาด แต่นับว่ายังไม่เสร็จสิ้นสมบูรณ์
ผู้ตอบแบบสอบถามในประเทศไทย 2% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 78%; ทั่วโลก: 72%) บอกว่าอยากให้องค์กรของตนมอบระบบโครงสร้างและเครื่องมือที่จำเป็นที่ช่วยให้ทำงานได้จากทุกที่ (พร้อมให้อิสระในการเลือกรูปแบบการทำงานได้ตามต้องการ) ในความเป็นจริง คนเหล่านี้ต่างกังวลว่าพนักงานของตนจะถูกทิ้งอยู่ข้างหลังเนื่องจากไม่มีเทคโนโลยีที่เหมาะสมในเวลาที่เปลี่ยนไปใช้รูปแบบการทำงานแบบกระจายศูนย์ (ซึ่งการทำงานและการประมวลผลไม่ได้ผูกกับส่วนกลาง แต่เกิดขึ้นได้ทุกที่)
ลำพังแค่เทคโนโลยีอย่างเดียวนับว่าไม่พอ องค์กรธุรกิจต้องทำให้งานเป็นเรื่องที่เสมอภาคสำหรับคนที่มีความต้องการต่างกัน มีความสนใจและความรับผิดชอบต่างกัน รวมถึง ประเทศไทย 86% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 78%; ทั่วโลก: 76%) ของพนักงานอยากให้องค์กรของตนดำเนินการในเรื่องต่อไปนี้ไม่เรื่องใดก็เรื่องหนึ่ง
• กำหนดความมุ่งมั่นที่ชัดเจนต่อเนื่องเพื่อให้จัดการงานได้อย่างยืดหยุ่นและมีแนวทางปฏิบัติที่ทำได้จริง ประเทศไทย56% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 46%; ทั่วโลก: 40%)
• เตรียมความพร้อมให้กับผู้นำในการบริหารจัดการทีมงานจากระยะไกลได้อย่างทัดเทียมและมีประสิทธิภาพ ประเทศไทย 65% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 45%; ทั่วโลก: 43%)
• ให้อำนาจแก่พนักงานในการเลือกรูปแบบการทำงานได้ตามต้องการและมอบเครื่องมือ/ระบบโครงสร้างที่จำเป็นประเทศไทย 51% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 47%; ทั่วโลก: 44%)
2. ผลลัพธ์ของงาน
เวลาของคนทำงานนั้นมีอยู่อย่างจำกัด และปัจจุบันผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะกับบทบาทการทำงานที่เปิดกว้างนั้นมีอยู่ แค่ไม่กี่คน ในการรับมือกับข้อจำกัดเหล่านี้ องค์กรธุรกิจสามารถมอบหมายงานที่ต้องทำซ้ำให้เป็นเรื่องของกระบวนการดำเนินงานแบบอัตโนมัติ และทำให้บุคลากรมีเวลาเพื่อมุ่งเน้นการทำงานที่สร้างคุณค่าได้มากขึ้น
ปัจจุบัน คนทำงานในประเทศไทย 32% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 32%; ทั่วโลก: 37%) บอกว่างานของตนได้รับการส่งเสริมและไม่จำเจ การที่มีโอกาสเปลี่ยนงานที่ต้องทำซ้ำๆ ให้เป็นระบบอัตโนมัติได้มากขึ้น ทำให้พนักงานในประเทศไทย 73%(เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น:74%; ทั่วโลก: 69%) มุ่งหวังว่าจะเรียนรู้เทคโนโลยีและทักษะใหม่ เช่นทักษะด้านความเป็นผู้นำ หลักสูตรด้านแมชชีนเลิร์นนิ่ง หรือมุ่งเน้นที่โอกาสในเชิงกลยุทธ์มากขึ้นเพื่อต่อยอดหน้าที่การงาน
อย่างไรก็ตาม บรรดาธุรกิจที่มีงบประมาณจำกัดมีความกังวลว่าจะไม่สามารถพัฒนาคนทำงานให้มีความก้าวหน้าและแข่งขันได้
3. การเข้าอกเข้าใจ
หัวใจสำคัญ คือองค์กรธุรกิจต้องสร้างวัฒนธรรมที่มีแบบอย่างมาจากผู้นำที่มีความเข้าอกเข้าใจและดูแลพนักงานเสมือนเป็นแหล่งทรัพยากรที่สำคัญที่สุดที่ให้ความคิดสร้างสรรค์และคุณค่าแก่องค์กร
งานวิจัยชิ้นนี้ แสดงให้เห็นว่ามีงานที่ต้องทำและใช้ความเข้าอกเข้าใจในการตัดสินใจ จากการลดความซับซ้อนของเทคโนโลยีลงเกือบครึ่งหนึ่งของคน หรือในประเทศไทยราว 73% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 52%; ทั่วโลก: 49%) คนมักจะรู้สึกว่าโดนครอบงำด้วยเทคโนโลยีที่ซับซ้อน เพื่อให้โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงนั้นตรงกับทักษะเฉพาะตัวของแต่ละคน โดย ประเทศไทย 73% (เอเชียแปซิฟิกและญี่ปุ่น: 50%; ทั่วโลก: 41%) ของพนักงานเชื่อว่าผู้นำของตัวเองจะทำแบบนี้
หากต้องการข้อมูลเพิ่มเติม อ่านงานวิจัยของเราได้ที่ www.dell.com/breakthrough
